Nagyon szem előtt vagyunk a városban, könnyen beszédtémává válunk, és ehhez azért elég feltűnő színünk is van – mondja a rózsaszín futártáskás cég, a Foodora Magyarország ügyvezető igazgatója, a tavaly kinevezett Garay Péter. Nagyinterjú cégpolitikáról, stratégiáról, külföldi futárokról, na és hatósági és kormányzati figyelemről.
Egy május végi, borús pénteken járunk a Soroksári úton. Ha fekete öves (vagy rózsaszín táskás) futár lennék, tuti hamarabb megtalálnám a Foodora-iroda bejáratát, nem pedig flippergolyó módjára pattognék a Haller Gardens irodaház épületei közt. Az A-kapu portáján szólnak: a Foodora a D-ből nyílik, ez itt pedig a munkaügyi központ.
Végül nyilván odatalálok. Garay Péterrel ebédidő előtt interjúzunk tágas irodai étkezőjükben. A gyorskereskedelemben mindig rengeteg a téma, főleg itthon, amióta a kata szigorításával, a nagy bírságokkal és a vendégmunkások beáramlásával átpolitizálódott a szektor.
Forbes.hu: Elmondom, mit várok a gyorskereskedelemtől. Az én ideám, hogy egyszer majd a legforgalmasabb napszakban negyedóra alatt házhoz rendelem az új tévémet. Ettől azért még a versenytársak is jó messze vannak. Mégis, a Foodora név – érted, „food” – mennyire lehet ennek gátja?
Garay Péter: Eddig az volt a fő célunk, hogy ételszállítási oldalon legyen tökéletes az élmény. Hogy logisztikai, platform- és termékoldalról eljussunk egy magas minőségre. Emellett építjük a másik oldalt, ez főként az FMCG (a gyorsan forgó fogyasztási áruk piaca – a szerk.) és a mindennapi bevásárlások tere marad.
Egy kényszerhelyzetből, pillanatnyi igényeket kiszolgáló ágazatból – elkezdtem főzni, de elfelejtettem egy hozzávalót, be kell tennem egy mosást, de nincs öblítőm – elértünk egy minden igényt lefedő szolgáltatásig. A hagyományos bevásárlások rendelésszámának növekedésével pedig valós rálátást szereztünk a fogyasztói szokásokra és igényekre.
Ott viszont még nem tartunk, mint például Dubajban, ahol a tankolást is úgy intézik sokan, hogy odahajt az autó a garázsba és helyben megtankolják a tiédet. Ha a piac érettségét nézzük, akkor már látni, hogy Dubajban teljes a lefedettsége a házhoz szállításnak, és sokkal inkább beépült a mindennapokba, legyen szó bármilyen szolgáltatásról. Az emberek jelentős része el sem tudja képzelni enélkül az életét.
Magyarország azért eggyel hátrébb van, itt sokkal inkább az van az emberekben, hogy „majd megcsinálom magamnak”. Kevésbé tudatosan rendelkeznek az idejükkel, de már egyre több fogyasztónál látjuk az ellenkezőjét.
Sokan az e-kereskedelemben valójában időt árulnak. Csak inflációban nehéz időre költeni.
Lassító tényező, ha a gazdaság nem a szolgáltatások fejlesztésének irányába megy, mert az emberek elsősorban a megszokotthoz ragaszkodnak, nem az új, kényelmi szolgáltatásokra költenek, hogy hogyan tudnak még több időt felszabadítani, kényelmesebben élni. De meg vagyok róla győződve, hogy ez majd eljön Magyarországon is. Nekünk ezzel a hullámmal kell együtt mennünk.
Ha túl előre futunk, és már holnaptól nappali bútort kínálunk 30 perces szállításra, pedig nincs rá igény, az fenntarthatatlan fejlődés a szervezet életében.
De az sem szerencsés, ha lemaradunk róla, éppen ezért folyamatosak nálunk is a fejlesztések.
A gyorskereskedelmi cégek szupermarketei túl magas életszínvonalra lőnek: vasárnap este hazaérkezem a Balatonról, és üres a hűtő. A többi online szupermarket ennél szélesebb közönségre céloz, bár a Pennyvel való együttműködéseteket ti is országos szintre növeltétek. Az ehhez hasonló partnerségek mennyire a jövőtök részei?
Egyre hangsúlyosabban. A nem melegételes szállítás, legyen az Foodora Marketeken, nagy élelmiszerláncokon vagy kis boltokon keresztül, sokkal nagyobb százalékos arányt tesz ki a növekedési trendekben. Nyilván kisebb bázisról indulnak, de ez is mutatja, hogy hosszú távon nő a súlyuk.
A Pennyn túl a másik nagy partnerünk évek óta a Tesco. Így már le tudjuk fedni azokat, akik nagy választékot szeretnének, és akiknek az árszínvonal is fontos. A Foodora Marketben leginkább a gyorsaságra optimalizálunk, amivel a kategóriát is tudjuk építeni: elejétől a végéig tudjuk kontrollálni a rendelést, és két és fél perces komissiózási időt tudunk biztosítani.
Rövid idő alatt bármilyen kosarat össze tudunk rakni, és gyakorlatilag garantált, hogy a fogyasztó időben meg is kapja.
Ez sosem fog tudni versenyezni egy 15 ezer SKU-t (stock-keeping unit, avagy cikkszám – a szerk.) kínáló hipermarkettel, a dark store-okkal (online rendeléseket kiszolgáló, vásárlók számára nem látogatható boltok – a szerk.) nincs lehetőség ekkora kínálatot lefedni.
Ahogy viszont a bevásárlásban elkezdett épülni az azonnali kiszállítás igénye, hozzájön az is, hogy egyre több minden kell a fogyasztóknak, és rájönnek, hogy valójában péntek este, már munkából hazafele is el tudják intézni a vasárnapi bevásárlást.
Garay Péter, a Foodora Magyarország ügyvezető igazgatója a cég irodájában. Fotó: Sebestyén László / Forbes
Az online FMCG különösen tőkeintenzív szektor, a versenytársaknak is fel lehetne vetni, hány évbe telik nyereségessé tenniük az online bevásárlást. Ami a Foodora Market mögötti, 2020-ban alapított Delivery Hero Dmart Hungary Kft.-t illeti, a 2023. évi beszámoló szerint még mindig mínuszos az üzletág, 259 millió forint volt a veszteség. 2024-ről mit tudsz elmondani?
Nem mondanék pontos számokat, még a beszámoló határideje előtt vagyunk, abból majd ki fognak derülni. (Cikkünk megjelenéséig még nem tették közzé a Delivery Hero Dmart Hungary Kft., valamint az ételszállító üzletágat üzemeltető Delivery Hero Hungary Kft. 2024. évi beszámolóit – a szerk.) Tart még a beruházási időszak.
Nyugat-Európához, a Közel-Kelethez vagy Ázsia fejlett országaihoz képest a kategória nincs annyira kiépülve Magyarországon, nem ért még el egy fenntartható szintet. Ebben az is benne van, hogy a bolti kiskereskedelemben a nagy volumen nagyon sokat számít.
Mi az a pont, amikor már nem beruházásnak, hanem veszteséges üzletágnak hívhatjuk?
Az egyik első olyan platformcég voltunk, amely a profitabilitást és a fenntartható növekedést tűzte célul.
Vannak a Foodorának lábai, például Magyarországon is, amik még beruházási fázisban tartanak.
Hisszük, hogy a hatalmas befektetői lelkesedéssel, nagy növekedéssel jellemzett covididőszakon már túl vagyunk, ahol gyakorlatilag mindenki veszteségesen működött, csak hogy minél inkább növekedjen. A mi szerepünk most egy fenntartható, stabil ökoszisztéma kiépítése – pénzügyileg is.
Félig magyarra fordítva: ez a boltok számának racionalizálást jelenti? A kínálat szűkítését?
Az elmúlt években sok boltracionalizálásunk volt, ami pont ezt fedi le.
Mennyivel csökkent a Foodora Marketek száma?
Vissza lehet nézni, tíz felettiről kilencre. Csökkent a sűrűségük, és hogy mennyi fogyasztót fedünk le velük. Ha kitekintünk: Németországban vagy az Egyesült Királyságban nagy trendje volt az azonnali kiszállításnak. Pont Londonban éltem akkor, a Getirnél (török gyorsfutárcég, 2024-ben az anyaország kivételével minden piacukról kivonultak – a szerk.) folyamatosan azt kommunikálták, hogy megkapod 8-10 perc alatt a rendelésed. Ha nem, akkor kapsz 10 fontot.
Nyilván kiderült, hogy ehhez nagyon sűrű bolthálózat kell, és hogy valójában a fogyasztóknak sincs igényük 10 perc alatt megkapni a rendelést. Sokkal inkább a 30-40 perces kiszállítás, ami szükséges, ahhoz viszont másfajta hálózat, működési modell, logisztikai flotta kell, a verseny erősödésével pedig a megfizethetőség is kulcstényező maradt.
Ha fogalmazhatok így, az anyacégetek hozott manapság pár impulzív döntést. Ha nyereségességről van szó, nem hezitálnak. Szlovákiából egyik napról a másikra vonult ki a Foodora, a dán leány is hasonló sorsra jutott, és az osztrák Foodora Marketeket is bezárták. 2025 első negyedévében öt százalékot nőtt a csoport bruttó forgalma, de pont a harmadát adó ázsiai térségekben szenved erősen. Áthathatnak a folyamatok a magyar piacra is?
Szétválasztanám a példákat, nagyon más áll a hátterükben. Ha Szlovákiát nézzük, ott 2021-ben indult el a működésünk, pont amikor még úgy volt vele az iparág, hogy mindent lehet, minden azonnal, sikerülni fog. Csakhogy akkor már nem a covid mélyüléséről beszéltünk. Mára nagyon kevés szereplő próbál új piacra belépni, hacsak nem hoz valami igazán különlegeset.
Szlovákiában a piac méretéhez képest nagyon erős versenyről beszélhettünk, főleg négy szereplővel. Ebben a kontextusban nincs igazán értelme építkezni. Amilyen áron el lehet jutni egy fenntartható piacrészhez és működéshez, nem biztos, hogy ez racionális befektetői döntés. A befektetői racionalitás azért most már sokkal normálisabb szinten van az iparágban.
Az osztrák piacon a Foodora Marketeket zárták be. De magáról a vertikumról nem mondtunk le, sőt, igazából nagyobb, mint ami volt, csak átálltunk a boltláncokkal való működésre. Ausztriában erős a kiskereskedelmi hálózat jó lefedettséggel. Emellett eleinte szükség volt a Foodora Marketeket felépíteni, hogy a fogyasztókat folyamatosan ki tudjuk szolgálni jó minőségű szolgáltatással, hogy kiépülhessen a bizalom a szolgáltatás iránt általánosságban. Viszont ha elég erős partnereink vannak, akkor Foodora Marketek nélkül is tovább lehet építkezni.
A partnerek jól értenek a kiskereskedelmi oldalhoz, mi pedig a platformműködéshez és a logisztikához. Nem biztos, hogy az a leglogikusabb, hogy a kiskereskedelmet is tanuljuk meg jól, főleg egy ennyire munkaerő- és költségintenzív piacon.
És végül Ázsia… távol van. (Nevet.) Sok szempontból más a piaci dinamika.
Mégis az összforgalmatok egyharmadát adja. A Delivery Hero pénzügyi igazgatója ki is mondta, hogy nyűglődik az ázsiai piac, szóval nem nyitnak új piacot máshol.
Vannak szereplők, akik továbbra is nem jól megtérülő befektetésekkel operálnak. A fogyasztók ezt szeretik, hiszen a piacon a kedvezmények adása szokott az első számú fogyasztószerzési stratégia lenni, amit általában az említett szereplők finanszíroznak.
Szerintünk lehet hosszú távon versenyezni fenntartható működés mellett is. Csakhogy ez nem ugyanazon a rövid távú növekedési pályán működik, mint mikor folyamatosan új piacokat nyitnak vagy vásárolnak fel, ami költségesebb, de sokkal látványosabb módja a terjeszkedésnek.
Ha a Delivery Hero csoportot nézzük, azon belül a mi platformunk 16 országot fed le, a hat Foodora-országot, a török Yemeksepetit, illetve az ázsiai Foodpanda-országokat. Utóbbiban sok országot láttunk két számjegyű növekedéssel ráfordulni az évre. Erre nem húznék fel általános trendet, de ami igaz, hogy az iparág a különböző országokban különböző stádiumokban jár.
Összefoglalva ezt a rengeteg szálat: akár az ételkiszállítás, akár az online bevásárlás hozza itthon a várakozásaitokat?
Azért a gazdasági környezet nem segített, lassítja az új területek, azon belül is a kényelmi szolgáltatások növekedését. A covid utáni racionalizálódás és piaci lassulás után újfent ugyanazon a növekedési trenden vagyunk, amit hosszú távon fenntarthatónak látunk. Ebből a szempontból igen, hozzák a várakozásokat.
Van a csőben a Pennyhez hasonló nagyobb szereplővel, akár versenytárssal való újabb összefogás, amit már be lehet jelenteni?
A folyamatban lévő egyeztetésekről nem kommunikálnék, mert nemcsak rajtunk, hanem a partnereken is múlik. De aktívan foglalkozunk ezzel a területtel, és szeretnénk minél több sikeres együttműködést kiépíteni.
Meglepett, hogy német tulajdonú cégként tagok vagytok az Ecommerce Hungaryben. Egy szakmai szervezetben, ami pont a magyar e-kereskedők érdekeit védi.
Érdekes a mixünk, ugyanis német kamarai tagságunk is van. Jól ötvöződik nálunk a nemzetközi háttér az anyacég révén, és hogy eredetileg magyar cég vagyunk, és főleg lokálisan gondolkodunk. (1999-ben indultak Netpincérként. Az anyacég, a német Delivery Hero 2016-ban vásárolta fel a szolgáltatást – a szerk.) Az itteni ökoszisztémánkhoz próbálunk optimalizálni és hozzátenni, akár a követett értékeinkben, akár az éttermi és futárpartnerekkel folyó munkában.
A budapesti irodátokban mekkora a magyar kollégák aránya?
99,5 százalék.
A fél százalék az új marketingvezetőtök, Andrés Sciarrotta?
Igen.
Még két hete is újraposztoltátok a LinkedInen, hogy head of marketing pozícióra toboroztok. Ez két külön pozíció?
Ez ugyanaz a poszt. Nem osztanék meg részleteket a belső szervezeti alakulásról, de volt egy marketingvezető-váltásunk.
Szauter Zsoltról beszélünk.
És a váltásnak az is következménye, hogy szeretnénk megérteni a piaci helyzetet. Jelenleg Andrés felel a gyorskereskedelmi ügyekért is, tehát most két területet visz. Nyilván munkaterhelés szempontjából sem fenntartható ez, ezért is nyitottuk meg a pozíciót.
Akkor jelen formájában ez egy interim pozíció?
Igen.
A piacotok pedig egyre forróbb. A kata szigorításával átpolitizálódott a téma, azóta is ilyen lencsével nézik a futárkodást, az előző két év is arról szólt, hogy érezhetően nőtt a külföldi, főleg az ázsiai futárok aránya. 2023. decemberben 4000 aktív futárpartnerről kommunikáltatok a Pénzcentrumnak, és hogy 4-5 százalék a külföldi nemzetiségű partnerek aránya. Mi változott?
2023 körül kezdett el nőni a külföldi jelentkezők aránya. Viszonylag közelről ismerem a számokat, csatlakozásomkor még a logisztikáért feleltem. 2022-ben még nem is volt angol nyelvű toborzási folyamatunk, sokáig ezért volt nulla ez a szám. 2023-ban már láttunk külföldi jelentkezőket is, akik hiába jöttek, mert nem tudtak végigmenni a folyamaton. Amikor ezt megnyitottuk, organikusan elkezdett nőni.
Most valahol tíz százalékra mérjük a külföldi futárok arányát az összesen 5000 futárpartnerből.
Tíz százalékra?
Elémennék a kérdésnek. A félreértés alapja, hogy aki például Budapest belvárosában, az V. kerületben él, ott észlelheti, hogy szinte minden rendelését külföldi futár hozza, mert oda koncentrálódik az arányuk.
Azért is torzít a tízszázalékos közlés, mert több vidéki városban is jelen vagytok, nem?
A vidéki nagyvárosokban is vannak külföldi futáraink. Az fontos, hogy nálunk minden futár ténylegesen partner, tehát vállalkozóként dolgozik. Flottaszolgáltatókkal nem dolgozunk. (A flottapartnerek működéséről a Forbes.hu-n is írtunk korábban – a szerk.)
Szövetségi tagokkal is dolgoztok, ami a nyugdíjas és diákfutárokra jellemző forma. Utóbbi, ha jól sejtem, inkább a külföldről jött egyetemi hallgatókat takarja.
Ők meglepően sokan vannak. Nálunk nagyon sokat javult, hogy hogyan tudnak a futárok velünk dolgozni, akár az applikáció megbízhatósága, akár a köré épített modellünk révén. Sok olyan, egymáshoz közel álló külföldi futárcsoport van, akik személyesen mondják, hogy csatlakozzanak. Nagyon sokan jöttek hozzánk ajánlórendszeren belül.
Nem azért nem kezdtünk el flottapartnerrel dolgozni, mert nem tartanánk működőképesnek a modellt, vannak erre jól működő nemzetközi példáink. Itthon még nem találtunk olyan partnert, akivel okosan, jogilag megfelelően, felelős partnerként, költséghatékonyan tudnánk dolgozni, ami így hozzáadna a platform működéséhez. Lehet, rövid távon lehet vele költséget csökkenteni, de hosszú távon vissza fog ütni.
Inkább abban hiszünk, hogy ha a futárpartnereknek is tudunk értéket adni, és ez hosszú távon kiszámítható lehetőség marad nekik, akkor azzal mi is sikeresebbek leszünk a piacon.
Nem az játszik közre, hogy ti műszakra adtok munkát, és ezt könnyebb házon belül szervezni?
Ezek nem függenek össze. A flottaszervező cégek is nagyon mereven dolgoznak, ők is műszakokban terveznek.
Hozzátenném, nemcsak műszakos rend működik nálunk, kiegészítő modellel futunk. Ha a futár úgy dönt, hogy szombat délelőtt 10-11-ig futárkodik, akkor ne feleslegesen jöjjön ki, hanem legyen kiszámítható a kereslet és kínálat találkozása. Viszont a rendszerünkben van annyi rugalmasság, hogyha több rendelés érkezik be, akkor a futár automatikusan is be tud jelentkezni akár rövid időintervallumokra is. Következetesen ezt a rendszert használjuk nemzetközileg is.
A flottapartnerrel is ugyanúgy előre kell tervezni, ráadásul sokkal szigorúbb rendszer szerint, mert nagy létszámból kell bizonyos erőforrást allokálni. Pont annak a rugalmassága vész el, hogy egyik pillanatról a másikra be lehet hívni a futárt – vagy ha mégis megmarad, az szerintem nem működik tisztán.
„Jelenleg több futár jelentkezik hozzánk, mint amennyit be tudunk fogadni.” Fotó: Sebestyén László / Forbes
Ha jól értem, a vendégmunkások toborzásának szigorítása rövid távon nem fog érdemi hatást kifejteni. A hazai korlátozások ellenére több országból is érkezhet be új munkaerő vendégmunkás státuszban, a már kiadott engedélyekkel pedig a még érvényes szerződések is kifuttathatók. De újabb kormánydöntések esetén meddig láttok előre? Itthon talán nincs is olyan presztízse a futárkodásnak, amiért a magyar munkaerő is, mondjuk úgy, lehajolna.
Nem biztos, hogy ezt így fognám meg. Jelenleg több futár jelentkezik hozzánk, mint amennyit be tudunk fogadni. Arra nagyon kevés megoldás van a munkaerőpiacon, ha például szülési szabadság után akarnak visszatérni, vagy ha meglévő munka, folyó tanulmányok mellett szeretnének kiegészítő keresetet elköteleződések nélkül. Akár arra, ha valaki elveszíti az állását, de szeretne gyorsan visszatérni a munkaerőpiacra, és csak két–három hónapig lenne szüksége valamire.
Nekünk még az is oké, ha valaki egyetlen műszakra jelentkezik be és azt csinálja végig.
Viszont nagyon kevés lehetőség adja ezt a piacon, nekünk szerintem ez a nagy hozzáadott értékünk, társadalmi és platformszinten is. Az üzleti partnereinknek növekedést hozunk, egy jelentős méretű futárállománynak pedig lehetőséget. Az ötezer fő a havonta aktív futárok átlagos száma, ha hozzávesszük a fluktuációt, évekre vetítve tízezrekről beszélhetünk.
Ettől függetlenül: hogyha csökken a harmadik országbeli munkavállalók behozatala, az minket nem közvetlenül fog érinteni. Nem dolgozunk munkaerő-közvetítőkkel, hozzánk nem hoz senki futárt. Akik most nálunk vannak, vagy tanulni vannak itthon, vagy pedig ideköltöztek, letelepedési engedélyük van, hasonlók. Ha viszont a hatása lecsapódik minden olyan gyárnál, vendéglátóipari egységnél, versenytársnál, aki külföldi munkavállalókkal dolgozik, az általános munkaerőhiányt fog okozni Magyarországon, aminek viszont már a futárszakmára is hatással lesz.
Szerinted a magyar szabályozás leköveti a platformmunka fejlődését? A Kúria úgy döntött, hogy itthon a futárkodás nem minősül munkaviszonynak, vagyis nincsen kellő munkajogi védelem biztosítva a platformmunkásoknak. Ez megélhetési és biztonsági szempontból is kiszolgáltatottá teszi a futárokat, rengeteg olyan jogtól elesnek, ami az alkalmazottként dolgozóknak meg jár.
Szerintem ez az iparág legkomplexebb része. A kutatásaink is azt mutatják, hogy a futárok 85 százaléka a rugalmasság miatt választja ezt a munkát, a háromnegyedük pedig a jelenlegi formában, vállalkozói modellben folytatná tovább.
Együtt dolgozom egy asztalossal, mert új szekrényre van szükségem. Mondta, hogy nagy biciklis, és hogy mennyi versenybringás ismerőse van, aki nálunk biciklizik. Ennyire színes a társaság. Van, aki azért jár hozzánk, mert úgy tud pénzt keresni, hogy közben biciklizik. Például határmezsgye is lehet, hogy ez most hobbi vagy munka.
Sokaknak nem hobbi.
Vannak, akiknek igenis mindennapos munka. Sok futárunk van, akik évek óta itt maradtak, mert szeretik. Beszéltem többükkel is, nagyon sok rendezvényt szoktunk tartani. A könyökömön is meg tudom mutatni a tavalyi futballkupa eredményét, sajnos nekimentem a palánknak. (Nevet.)
A csoportszervezési és összetartó képességeteket nem vitatom. Meglepett, hogy van egy gyakran frissülő, a futárok igényeit is reaktívan követő oldalatok, a Futárhub.
Erre büszkék vagyunk. Nem szabad elengedni a lokális relevanciánkat. Azt gondolom, ha feltétlen a munkaviszony lenne a futárok igénye, van sok olyan szolgáltató, aki ilyen keretekben alkalmaz futárokat: éttermek, nagyobb láncok, logisztikai cégek. Sok megoldás létezik, mégsem látjuk, hogy feltétlen oda akarnának menni a futárok, hogy az volna az első jelentkezési célpontjuk.
Ettől még minden piacon fontosak az egyértelmű, világos keretek. Sok országban látjuk, hogy problémát jelent ennek a meghatározása. Keressük is az erről szóló párbeszédeket. A mi álláspontunk, hogy kellően szabályozott vállalkozói keretrendszerben kell megoldani a működést úgy, hogy a futárok számára is biztonságot adjon. Mi azt látjuk, hogy a vállalkozói formát preferálják a futárok, mégis felmerülhet, hogy más országokban miért munkavállalók.
Spanyolországban például.
Vagy Svédországban. Sok országban más a munka törvénykönyve, máshogy lehet szervezni a munkát, és más az iparági trend is. Svédországban a napi rendelési görbe reggel elkezd felfutni, délután, este pedig eléri csúcspontját. Klasszikus munkaszervezéssel jól tervezhető, eltoltan kell betenni a műszakokat.
Kelet-Európában, akár Magyarországon ebédnél van egy hatalmas csúcs. Amikor Londonban voltam, engem ez zavart a legjobban: ott nem ebédelnek, megeszik a szendvicsüket, és kész.
Mi mindannyian ebédelünk, és ez a rendeléseken is látszik. Délután már nem annyira eszünk, leesik a rendelésszám, és vacsorára fut fel megint.
Ezt nem lehet klasszikus munkaszervezéssel, fix műszakokkal beosztani, hanem rugalmas modell kell, amit a jelenlegi tud képviselni. Ezt kell kiegyensúlyozni úgy, hogy közben bizonyos jogok, például biztosítás járhasson a futároknak annak a kockázata nélkül, hogy ez már munkaviszonynak minősüljön a juttatások miatt.
Rugalmasságról beszélünk, de mondjuk ki: függőségek mindig kialakulnak. Ez versenypiac, a futárok egymással versengenek a rendelésekért. A rendszer is díjazza, ha minél több rendelést befutsz, minél több időt rászánsz, mert annál nagyobb lesz a kereseted. Ha ez nincs szabályozva, heti több mint 40 munkaórában is megnyilvánulhat.
Ez nehéz kérdés, már-már társadalomfilozófiai. Ugyanígy feljöhet munkaviszonynál is, elég a saját és kollégáim helyzetére nézni. Aki többet dolgozik, több eredményt tud elérni, sikeresebb lesz, gyorsabban menetel előre, nagyobb karriert tud építeni.
Ha a klasszikus vállalkozói modellt nézzük: nemrég villanyszerelőt is kerestem, biztosítékot kellett cserélni a lakásomban. Felmentem egy platformra szakembert keresni. Öten jelentkeztek. Nyilván egyet tudok csak megnézni, nem fogom ötször lecserélni a biztosítéktáblát. Ha ő úgy dönt, hogy reggel 6-tól este 10-ig szeretne dolgozni, többet fog dolgozni, cserébe többet is fog keresni.
Szóval ez a rendszer minden pontján megvan. A fő különbség szerintem annyi, hogy nekünk gyorskereskedelmi cégként, főleg Foodora-futárokként azért elég szép és feltűnő rózsaszín színünk is van.
Nagyon szem előtt vagyunk a városban, könnyen beszédtémává váló terület a mienk.
Csakhogy a villanyszerelő sincs mindig világmárka uniformisában, hacsak nem barkácsboltban vásárolta. Ahogy neked vagy nekem sem kell viharban az aszfalton tekerni, és a testi biztonságomat sem úgy teszem kockára a számítógép előtt. De tény, hogy a probléma rendszerszintű. Uniós szinten hol tart a platformmunka szabályozása? Az EU-ban februárban kötöttek újabb megállapodást, ez mit jelent a gyakorlatban?
Egy általános direktívát fogadtak el, ennek implementálása tagországonként kell megtörténjen. Az nem probléma, ha változik valamilyen jogszabályi keret, és az jó irányban, adott területet védő, támogató szabályozásként tud megjelenni. Sokat egyeztetünk a futárok képviselőivel is, be tudjuk csatornázni, ami nekik jó tud lenni.
Régen voltak a menzán ezek a háromszög alakú fémtálcák. Valahol mi is ilyet tartunk a kezünkben, a sarkaiban három pohárral, ami a fogyasztó, az étterem és a futár. Ha egyet teletöltök, a többit üresen hagyom, a tálca le fog borulni.
A tálcának folyamatosan egyensúlyban kell lennie, biztosítanunk kell, hogy elég víz legyen mindhárom pohárban.
Ugyanígy fontosak a futárok is: a végén az ökoszisztéma, és mi, a tálcát tartó cég is akkor tudunk sikeresek lenni, ha minden érintettünk is sikeres. Tehát a fogyasztó elégedett, a partnereink – éttermek, üzletek – növekedni tudnak, és a futárok is elégedettek, mert jó lehetőséget biztosító platformként tekintenek ránk.
A futárpartnerek keresete hogyan változott az elmúlt egy–két évben?
Konkrét számokat nem fogalmaznék meg. Komplex a díjazási modell, múlik a kiszállítási területen, a kiszállítási zónának felépítésén, de belekalkuláljuk az újak csatlakozását is abba, hogy a futárnak mit ajánlunk fel rendelésenként. 2022 óta vagyok a cégnél, azóta minden évben két számjegyű volt a növekedés. Az évek túlnyomó többségében nem egyessel kezdődött.
És ami a kiszállítási időket illeti? Fogyasztóként elvárnám, hogy minél inkább egységesüljenek a kiszállítási idők. Ha nem is 15 perc alatt érkezzen meg minden, de kevesebb legyen a kilengés. Tudom, komplex és sokszereplős a folyamat, nyilván elúszhat a futáron is, vagy hogy az étterem mikor adja ki a rendelést.
Kifejezetten jó, hogy említetted a láncolatot. Mindig úgy szokott indulni a beszélgetés, hogy „miért késtek ti?”, és akkor végig kell menni, kik érintettek és mi történhet a folyamatban. Ezt a részét akkor kihagynám.
Minden rendszerben vannak hibák, de azt mondhatom, hogy a leadott rendelések 99 százaléka kiér. Ami nem ér ki, az vagy azért van, mert a fogyasztó véletlen adott le rendelést, mert az étterem éppen kifogyott az alapanyagból, vagy mert bármilyen előre nem látható, például nyitva tartási probléma jött közbe.
Logisztikai vagy kiszállítási problémából az esetek legfeljebb 0,3 százalékban van csak olyan, hogy nem szállítunk ki valamit. A kiszállítási pontosságunk, hogy időben ér-e ki a rendelés, szintén fejlődött. Nem olyan rég tudtuk levinni az átlagos szállítási időnket is. Most kimondhatom, hogy gyakorlatilag bármit kiszállítunk akár 30 percen belül.
Bármit?
Vedd úgy, hogy vannak kivételek. Ha ide (a IX. kerületi irodából – a szerk.) rendelsz egy óbudai étteremből, nem ígérem, és a felület sem ígéri, hogy a leadástól számított 30 percen belül megkapod. Fontos, hogy maga a kiszállítás elhanyagolható része a folyamatnak – vagyis az ételnek a futár táskájában eltöltött ideje arányaiban mindig a legrövidebb.
A covid szülte kényszerként, hogy a magasabb szintű gasztronómia is belépett a gyorsfutáros kiszállításba. Így derült ki, hogy például az ázsiai levesek csípik a műfajt. Különcsomagolják az összetevőket, te meg a tűzhelyen újramelegíted.
Lehet, kicsit jobban is jársz, mintha utólag az étteremben mikrózzák meg neked.
Házon belül mértek gasztronómiai minőséget, a felhasználói értékeléseken túl is? Ha nem is a Michelin-kalauz világába, de nem küldetésetek lépni még egy szintet?
Ahogy a szlogenünk mondja: „hisszük, hogy a szabadság kiszállítható.” Ez a választékot is lefedi. Legyen szabadsága a fogyasztónak, hogy bármit választhasson. Ami azt illeti, van is egy jól működő együttműködésünk a Street Kitchennel, a Foodora Selectionben az ő ajánlásukkal gyűjtjük össze az egyszerre népszerű és magasabb minőséget is képviselő éttermeket.
Őszintén, személyesen nem hiszek abban, hogy mi fogjuk kiváltani a Michelin-csillagos éttermeket, nekik megvan a maguk kerete, megjelenése. De nálunk a tíz legtöbbet értékesített pizzánál nem is a legolcsóbb az első.
Sok igény létezik, ha például valaki egy jó tapast rendelne, akkor is ott kell lennünk neki, hogy minőséget adjunk.
A Foodora Pro előfizetéses modell teljesíti a célokat? Szűk a magyarok digitális rezsikerete, a streamingszolgáltatókkal is versenyeznetek kell, hogy a pénztárcákba kerüljetek.
Nem bekerülni szeretnénk a pénztárcákba az előfizetéses modellel, hanem visszaadni. Pénzvisszatérítési programnak is értelmezhető. Elhanyagolható azoknak a száma, akik feliratkoznak, és utána nem takarítanak meg többet, mint amennyi az előfizetési díj. Ők általában véletlenül regisztrálnak.
Az ingyenes szállítás mellett most 800-1000 partnerünk nyújt különböző kedvezményeket Pro-fogyasztóknak. Amire figyelünk, hogy az összes kedvezmény 30-40 százalékát a Prón keresztül kedvezményt nyújtó partnerek adják. Elég jól megy a program, jó visszajelzéseket kapunk, szeretik.
Ez hogy fest előfizetőszámban?
Pontos információt nem osztunk meg erről. Nemzetközi benchmarkunk a fogyasztók 15 százaléka. Itthon ezt a célszámot már teljesítettük.
Szóval minden ötödik magyarországi felhasználótok pluszban fizet?
Máshogy nézném. Nem mindenki fizet a programért, hanem valamilyen partnerségen keresztül érkeznek, volt és van is egy csomó együttműködésünk a Mol Bubitól az OTP-ig.
A hűségprogramok irányába indult az iparág. Itt nagyon alacsony a váltási költség, vagyis még mindig könnyen vált a fogyasztó a különböző opciók között. Az előfizetői program egyszerre tud hűséget növelni, és fogyasztási frekvenciát is, mert a júzer minél többet rendel 20-30 százalékos kedvezményekkel, ingyenes szállítással, rájön, hogy annál olcsóbban jön ki, és végül a platform is tud úgy növekedni, hogy gazdaságos tud lenni a modell.
Viszont ezt egészségesen kell tudni optimalizálni, túlzásba vinni nem lehet. Ha minden fogyasztó előfizető lesz és kedvezménnyel rendel, az megint nem lesz jó az iparágnak.
„Az előfizetői program egyszerre tud hűséget növelni, és fogyasztási frekvenciát is”. Fotó: Sebestyén László / Forbes
Január elsején megkezdte munkáját a Nagy Márton nemzetgazdasági miniszter alá tartozó Nemzeti Kereskedelmi és Fogyasztóvédelmi Hatóság, az online boltok mellett az ételfutárok is szigorúbb ellenőrzésekre számíthatnak. Ettől függetlenül, de az év elején ért véget a Gazdasági Versenyhivatal 2023 decemberén indult eljárása. Az egyik kuponakciótokat találták problémásnak, több mint 35 millió forint bírságot szabtak ki rátok, plusz egy húszmilliós eljárási bírságot. Jeleztétek, hogy eleget tesztek a döntésnek, de nem értetek vele egyet.
Ez egy 2023 kora őszi kampányra vonatkozik, azon belül is a kampánykommunikációhoz csatlakozó kreatívjainkon a minimum rendelési érték feltüntetésénél a betűméret nagyságára. Leginkább arról volt szó, hogy nem volt elég világos a fogyasztó számára, minimum milyen összegért kell rendelni, hogy a kedvezményt meg tudják kapni. A mi álláspontunk szerint ez egy elég szigorú nézőpont volt.
Természetesen mindig minden jogszabálynak igyekszünk megfelelni, és mindent próbálunk jól csinálni.
Pontosan ezért van, hogy a minimum rendelési értéket az applikáción belül, mire a felhasználó elér a rendelésig, legalább három alkalommal mutatjuk meg, tehát nem lehet felette elsiklani. Ettől függetlenül mi ezt figyelembe vettük, és külön kialakítottunk egy belső marketingműködési kódexet, szabályrendszert, hogy ilyenbe még egyszer ne fussunk bele. Annak ellenére, hogy kicsit túlzó mértékűnek gondoljuk a döntést, előrébb léptünk és változtattunk.
A GVH „elhallgatott” részletekről beszélt, te pedig most betűméretről. A házon belüli változást mi indukálta? A figyelmetlenség?
Ez csak egy, a fizikailag kinyomtatott anyagokon keresztüli példa. Volt a kampánynak egy influenszer- és egy rádiós része is. Utóbbiban volt olyan reklámszpot, amiben nem hangoztak el a részletek. Ezt le lehet úgy is fordítani, hogy „elhallgatta”, de nem volt semmilyen szándékosság, hogy ezt el akartuk volna hallgatni.
Erre mondom azt, hogy a folyamatváltozás volt a megoldásunk. Annyi helyen jelenik meg egy kampány, hogy könnyű elsiklani például afelett, muszáj-e egy influenszert minden részlet kommunikálására köteleznünk, vagy hogy mindent jól tüntettünk-e fel egy kreatívon vagy sem. Ha le van írva, milyen lépéseken kell ehhez átmennünk, akkor fog tudni minden teljesülni.
Szeretnénk, ha a fogyasztóink, a hatóság és a partnereink szemében is úgy tűnnénk fel, mint akik ténylegesen meg akarnak felelni minden szabályozásnak. Eddig is így működtünk, és ezután is így fogunk. Nem tesz jót a szervezet működésének egy-egy ilyen hír vagy esemény.
Folytatom. A fővárosi kormányhivatal pár hete döntött úgy, hogy ők is 50 milliós fogyasztóvédelmi bírságot szabnak ki a Foodorára, miután szerintük sok panasz érkezett a késedelmesen vagy rossz minőségben érkezett ételekre. Az a benyomásom, hogy rátok szálltak a szabályozó szervek – meg általában az itthon működő nemzetközi szereplőkre is. Szerinted elégséges, enyhe, túlzó, vagy csak kormányzati turné a fellépésük?
Azt gondolom, érthető reakció a hatóságok részéről vagy fogyasztóvédelmi oldalról is. Szabad szemmel is jól látható mennyiségű futár közlekedik a városban. Az egész iparág szem előtt van, több millió embert érint. Értem a hátterét és a motivációt, hogy szeretnének foglalkozni a területtel.
Részünkről inkább megerősítésnek tűnt, és büszkék lehetünk rá, hogy végül nem a szolgáltatás minősége, és nem is a kiszállítással vagy a transzparenciával kapcsolatban volt a büntetés, hanem adminisztratív hibákat találtak.
Székhelyet váltottunk, tavaly ősszel másik irodába költöztünk. Még a korábbi irodának a postai címe volt feltüntetve, és a tárhelyszolgáltatónak sem volt feltüntetve az elérhetősége. Ezeket javítottuk, és próbálunk minderre nagyobb figyelmet fordítani.
Több figyelmetlenségről szó esett, jó részük a marketinghez köthető. A korábban említett marketingvezető távozásának volt bármilyen köze az eljárásokhoz, bírságokhoz?
Nem, ezt a kettőt nem szeretném összekötni, nincs semmilyen összefüggés.
