Először vett nemzetközi termékkel rendelkező céget a digitális banki megoldások piacán mozgó, magyar-cseh Finshape. A Realtime-XLS felvásárlásáról Petr Koutnyt, a Finshape globális vezérigazgatóját, és Nieder Jenőt, az OTP csoporthoz tartozó PortfoLion kockázatitőke-alapkezelő vezérigazgató-helyettesét kérdeztük.
Elindult a Forbes Hangoscikk, regisztráció után bárki számára elérhető.
Szó volt az eddigi terjeszkedésről, a „cseh Miskolcról”, a közeledő exitről és a Finshape globális törekvéseiről is.
Forbes.hu: Hogyan magyaráznátok el egy laikusnak, mit csinál a Realtime?
Petr Koutny: A vevők mindenhol, így a pénzügyi világban is azt a szolgáltatót választják, aki a legjobb ügyfélélményt adja. A gyors szolgáltatás, a kényelem, a vásárlók egyedi igényeinek figyelembevétele mind ehhez adnak hozzá.
Az ügyfél attól vásárol, akihez kötődik. A hűségprogramok ezt a kötődést erősítik, arra ösztönzik az ügyfelet, hogy visszatérjenek. Például bizonyos elköltött összeg felett nem kell számlavezetési díjat fizetnie, vagy ha hitelkártyát használ, visszakap egy összeget.
A hűségprogramok működtetéséhez viszont külön szoftver kell. Ezt adja a Realtime cirka húsz éve.
Tavaly augusztusban azt mondtátok a Forbesnak, hogy körülbelül egy tucat lehetséges felvásárlási célpontotok van. A Realtime is köztük volt, vagy csak hirtelen lehetőségként jött?
PK: Azt hiszem, köztük. Dolgoztunk Romániában a Realtime-ot birtokló cégcsoporttal, a Collinsonnal. Így ismertük a céget, tudtuk, mit kínálnak, és kik vannak ott. A stratégiánk, hogy kutatjuk a piacot, és érdekesnek tűnő cégekkel beszélünk. Láttuk, hogy a Collinsonnál a Realtime nincs kihasználva, pedig egy jól bevált termékről beszélünk. Hajlandók voltak eladni a céget, nekünk pedig egy remek lehetőséget jelentett.
Ez az első olyan felvásárlásotok, ahol a célpont nemzetközi termékkel rendelkezik. Elsősorban globális vagy helyi vállalatokat kerestek a felvásárlásoknál?
PK: Nem az számít, hogy a termék Nyugatról, Keletről, az Egyesült Államokból vagy Ázsiából jön-e. Minket az érdekel, emeli-e az értékajánlatunkat, hogy hoz-e új, jobb minőséget a cégbe, és beléphetünk-e vele egy új piacra.
Nieder Jenő: Ezzel a termékkel a meglévő piacaink mellett elérjük a nyugat-európait is.
A Finshape tökéletes bizonyítéka annak, hogy egy kelet-közép-európai vállalat is eljuthat oda, hogy globális elérésű, nyugat-európai cégeket vásárol fel.
Tavaly többségi tulajdont szereztetek a cseh Direct People-ben. Hozza az elvárt eredményeket? Növelte a Finshape értékét?
PK: Határozottan növelte, és nem csak a bevételeket. A tranzakcióval tehetséges kollegákat és szakértelmet is szereztünk, ez pedig nem csak kiegészíti azt, amit eddig csináltunk. Hozott egy új területet, ami hajthatja a növekedésünket, a cég ugyanis foglalkozik innovációs és üzletfejlesztési tanácsadással is. Így a Finshape már nem csak a technológiát nyújtja az innováló ügyfeleinknek, hanem segíthet nekik megtervezni a teljes innovációs folyamatot. Az ötlettől a kivitelezésig végig jelen vagyunk.
Szintén tavaly beszélt arról Nyíri József, a Finshape növekedésért felelős igazgatója, hogy „működik a negyvenes szabály”. Idén is működik? (Rule of 40: befektetői ökölszabály, egy szoftvercég éves bevételnövekedési rátájának és profitmarzsának összege legalább 40 százalék kell legyen a fenntartható működéshez – a szerk.)
PK: Igen, évente több mint 20 százalékkal nő a bevételünk, és a jövedelmezőséget is ekörül tartjuk. Kiegyensúlyozottan állunk a kérdéshez: nem akarunk úgy növekedni, hogy közben nem vagyunk nyereségesek, de a nyereségért sem akarjuk feláldozni a növekedést.
Petr Koutny, a Finshape globális vezérigazgatója. Fotó: Finshape
Lassan négy éve, hogy összeolvadt a magyar W.UP és a cseh BSC, belőlük jött létre a Finshape. Teljesen lezárult a két cég integrációja?
PK: Azt gondolom, hogy igen. Egyetlen összeolvadás sem tarthat négy évig, de mint minden szervezet életében, a változások itt is folyamatosan zajlanak. Minél több a nemzetközi projekt, minél több üzletet akarunk kötni, annál mélyebb az integráció a cseh, szlovák, magyar és román csapatok között.
A lokális projekteket a legjobb, ha helyi csapat végzi, de nemzetközi ügyfeleknél különböző országokból, egyszerre végezzük a munkát. A sikerhez elengedhetetlen a folyamatosan mélyülő integráció.
Hogyan alakult ki a jelenlegi felsővezetői struktúra? Nyíri Józseffel társvezérigazgatókként kezdtetek. Petr, most te vagy a vezérigazgató, József pedig a növekedésért felel.
PK: Jenő és én sem rajongunk azért, hogy többen ugyanabban a szerepben legyenek a cégben. A terv az, hogy nemzetközi vállalatot építsünk egységes vezetéssel. Egyetlen vezérigazgatónk, pénzügyi igazgatónk, marketingigazgatónk és növekedésért felelős igazgatónk van a lokális vezetők felett, akik pedig helyileg irányítanak.
Voltak emiatt konfliktusok a menedzsmentben?
PK: Komolyak nem. Szerintem minden vállalatnál vannak konfliktusok, a siker abból fakad, hogy helyesen kezeljük és oljduk meg őket. Természetesnek is vehetők a konfliktusok egy olyan cégben, ami nem csak organikusan növekszik, de felvásárlások révén is.
Ritka sikeres házasság
A magyar W.UP és a cseh Banking Software Company (BSC) összeolvadásából jött létre 2021-ben a Finshape, a terjeszkedéshez befektetőként csatlakozott a PortfoLion. Ekkor már 15 éve figyelték egymást, együtt pedig már közösen lettek képesek felokosítani és felgyorsítani a banki rendszerek digitális átállását. Ahogy korábban egy forrásunk fogalmazott az összeolvadásról: ritka sikeres házasság.
A Finshape-nek nyolc országban van irodája, és négy kontinensen – több mint 25 országban – vannak ügyfelei. Hogy globális játékossá váljanak, elmondásuk szerint jelen kellene lenniük Észak- és Dél-Amerikában is. Jelenleg regionális fókusszal vannak jelen Európában, valamint a Közel-Keleten, és az ázsiai és csendes-óceáni térségben. A csoport szerint a 2025-re várható bevétel 55 millió euró lesz.
Kockázati tőke van a cégben, így az exit csak idő kérdése lehet.
NJ: A PortfoLionnél mindig azt kommunikáljuk, hogy a befektetési időszak nagyjából öt–hét évig tart. A vállalat továbbra is szépen nő, és mi támogatjuk őket ebben az időszakban.
A cég feltételezhetően már a nagyobb befektetők radarján is felbukkant, rendszeresen kapunk megkereséseket. A menedzsmenttel, vagyis a cég kisebbségi tulajdonosaival fogjuk eldönteni, mikor lépünk ki ténylegesen a piacra. (A Finshape menedzsmentjének összesen 39 százalékos tulajdonrésze van a cégben – a szerk.) De a következő években fontolóra vesszük az exitet.
Továbbra sem elég nagy a Finshape egy IPO-hoz, vagyis hogy tőzsdére menjen?
NJ: Tényleg attól függ, mi a cél az exittel. Azt gondolom, hogy egy közép-európai IPO-hoz – akár Lengyelországban – még mindig túl kicsi a cég. Ha a PortfoLion kiszáll a következő két–három évben, az utánunk jövő befektetőnek lesz reális exitlehetőség az IPO.
Hiszek abban, hogy a cégben komoly érték van, és szépen növekszik. Így érdekes lehet egy stratégiai vagy magántőke-befektető számára, aki tovább tud dolgozni Petrékkel, és aki támogatni tudja őket abban, hogy elérjék globális céljaikat.
PK: Én is azt gondolom, hogyha a PortfoLion kiszáll, utána egy lépés még hátravan az IPO-ig. A PortfoLion egy közép-európai szereplő, a velük való együttműködés is erről a térségről szól. A Finshape célja viszont, hogy globális szereplővé váljon, ebben pedig egy globális magántőke-befektetőnek juthatna szerep az IPO előtt.
Nieder Jenő, a PortfoLion Capital Partners vezérigazgató-helyettese. Fotó: PortfoLion Capital Partners
Ha már globális vizekre eveztünk: titeket mennyire érint Trump kereskedelmi háborúja?
PK: Szellemi tulajdonnal kapcsolatos üzletágban vagyunk, erre nem vonatkoznak a vámok, és remélhetőleg nem is fognak. Így Trump vámháborúja közvetlenül nem érint minket. A gazdaság általános helyzete viszont igen, mert az befolyásolja a pénzügyi szektor teljesítményét. Ha a pénzügyi szektor erős, mi is jó helyzetben vagyunk.
Trump kriptomániája pedig még jól is jöhet nekünk. A kripto térnyerése bizonyos értelemben versenyt jelent a hagyományos szereplőknek, ami innovációra késztet. Mi pontosan ebben az innovációban nyújtunk segítséget.
Kik a fő versenytársak jelenleg? Főleg globális vagy lokális szereplőkről van szó?
PK: Vannak globális és helyi szereplők is. A helyi versenyben az utóbbiak vannak előnyben, hiszen gyors reakcióra képesek, és már kialakultak kapcsolataik a helyi bankokkal. A globális versenyben viszont nem tudnak labdába rúgni. A nemzetközi ügyfeleknek fontos, hogy a szolgáltatójuk ugyancsak több piacon jelen legyen.
Vannak nemzetközi és helyi ügyfeleink is, több mint száz bank összesen. A bevételünkhöz a leginkább a nemzetközi pénzügyi csoportok járulnak hozzá, a Raiffeisennek és az OTP csoportnak is több országban fejlesztünk egyszerre.
A bankokkal évek óta azon dolgoztok, hogy lépést tudjanak tartani a fintechekkel. Terveztek hasonlót más szektorban, például a biztosítókkal?
PK: Most is vannak ügyfeleink a bankokon túli pénzintézetek köréből vagy a pénzügyi szektor más területeiről. A szoftverünk minden olyan pénzügyi szervezetnek hasznos, amit valamelyik központi hatóság szabályoz, legyen szó az Európai Központi Bankról vagy az Európai Értékpapír-piaci Hatóságról.
Jelenleg nem terjeszkedünk más iparágakban. Alapvetően a pénzügyi szektort ismerjük, ugyanakkor technológiánk bármely digitális vállalat számára hasznos lehet.
A magyar fintech szektorban sikeres vállalatok jelentős része Miskolcról indult, egy vidéki kisvárosból, ahonnan semmiképp sem várnád. Létezik a „cseh Miskolc”?
NJ: Hasonlót látunk Romániában is, Kolozsváron.
PK: A cseh piac nem ilyen koncentrált. Nálunk jellemzően a műszaki egyetemek mellett épülnek ki fintech ökoszisztémák. Ilyen Prága, Brno, Plzen és Ostrava. Különböző központok vannak, de nem mondanám, hogy van egy olyan, ami domináns az országban.
Mi a hasonlóság a magyar és cseh fintech szektorban?
KP: Kis országokban élünk, kis piacokkal. Ezért minden fintech gondolkodásában eleve ott kell legyen a globális, vagy legalábbis regionális terjeszkedés. Ennek nyelvi okai is vannak: a szláv nyelvek sem, a magyar pedig végképp nem elterjedt Európában.
NJ: A PortfoLionnél is csak olyan cégeket keresünk a régióból, amiknek globális víziója van.
Csehország, Magyarország, de még Lengyelország sem elég nagy ahhoz, hogy egy fintech szolgáltató beérje vele. A sikerhez szükséged van a közép-, de a nyugat-európai piacokra is.
