A K&H családi vállalatok klub tízéves tapasztalatai
A magyar családi vállalatok adják a GDP felét, és náluk dolgozik a foglalkoztatottak 75%-a. A K&H családi vállalatok klubnak több mint 700 tagja van. Átlagosan többmilliárdos éves árbevételű cégek. Miről beszélgetnek zárt ajtók mögött?
Tíz évvel ezelőtt a K&H vállalati divízióvezetője egy családi vállalatnál járt – gazdálkodásról akartak beszélni a tulajdonossal, de egészen más lett belőle.
„Az ügyfél legnagyobb gondja az volt, hogyan fogja a céget átörökíteni – meséli Ékes Ákos, a K&H családi vállalatok központjának vezetője – ez adta az inspirációt.” A K&H ekkor köteleződött el a családi vállalatok támogatása mellett, és ma már egy nagyon összetett ökoszisztémát kínál: közösséget és edukációt.
Ajtócsapkodás, oldalkocsik, egoharc – praktikus problémák egymilliárd felett
„Klubtagjaink olyan cégek, ahol az első számú vezető már stratégiára fókuszál – magyarázza Ákos – és kezeli a praktikus gondokat, család és üzlet metszéspontján.”
Mert praktikus gondok vannak bőven. Hogy kezdjen dolgozni a NextGen a cégnél? Hogyan osztható meg munka és bevétel családon belül? Vezetés és a tulajdon mindig együtt jár? Lehet-e jól kezelni a testvérek közti versengést? Beleszólhat-e a cég ügyeibe oldalról egy feleség/férj? „Mindenkinek magának kell megtalálnia a számára legjobb megoldást – mondja Ákos –, és a klub segít tapasztalatcserével, inspirációval.”
Bár ez sem egy kötelező elem, a klubtagoknál a családi alkotmány rendszere vált be a legtöbb esetben. Le kell fektetni, meddig tart a család és hol kezdődik az üzlet. Mert a családban pl. lehet megsértődni, de az üzlet ezt nem tűri el.
„Generációváltás esetén a magyar családi vállalatok 84 százalékában a tulajdonos család vezeti tovább a céget. 12 százalék alkalmaz külső vezetőséget. 3 százalék az eladók és 1 százalék a bezárók aránya.”
NextGen – hogyan tovább?
Aki tárgyalt már kamasszal ebédlőasztalnál vagy zárt szobaajtón keresztül, sejtheti, milyen konfliktusokkal járhat egy generációváltás egy családi vállalatnál. A probléma fontos: Magyarországon a családi cégek 25 százalékát érinti a következő tíz évben.
„Egoleépítés ez senioroldalon – idézi Ákos egy tulajdonos szavait –, de persze ambíció a junioroktól sem árt” – teszi hozzá.
A NextGen számára fontos, hogy elismerjék a kompetenciáját, a seniornak pedig egyszerre kell tanítani és bízni – ami azért elég nehéz. Ékes Ákos jó közeledési területnek érzi a digitalizációt – itt a juniorok sokszor ösztönösen kompetensek.
„Egy nagy logisztikai cég klubtagunkat állította új növekedési pályára IT-fejlesztésekkel a NextGen” – hozza a példát.
Személyes szálak
Ékes Ákos személyesen is ismeri a generációváltás problémáját. Nagypapája alapította a családi liftjavító céget a háború után. Ákos kamaszként már járt édesapjával dolgozni. „Amikor apukám nyújtotta a kezét a szerszámért, és fogalmam sem volt, mit kéne adnom – na, ott döntöttem el: ez nem az én utam” – meséli. Így ma bankárként segíti mások felemelkedését.
A K&H a folyamatot a junioroknak létrehozott NextGen Akadémiával is segíti. „Volt már, aki itt jött rá: kiszáll, és volt, aki itt értette meg: ellenállásra nem épülhet közös jövő” – mondja Ákos.
A K&H családi vállalatok klub idén 10 éves – és várja új tagjait. Ékes Ákos meg van győződve róla, hogy ma indulva is lehet nagy családi vállalattá nőni.
„Még az USA-ban is alakulnak cégek, ami ugye egy sokkal telítettebb piac. Nálunk hatalmas a potenciál” – biztat mindenkit a szakember. (X)
