Néhány év alatt nőtt unikornissá az Oyster, amely a földrajzi korlátok nélküli munkaerőpiacra építette üzleti modelljét. A HR-tech startup segítségével a munkavállalók távolról helyezkedhetnek el külföldi cégeknél, miközben a helyi foglalkoztatási és adózási szabályoknak megfelelően dolgoznak. Az Oyster 2019-es alapítása óta hét befektetési körben összesen már 291 millió dollár tőkét vont be. A legnagyobb finanszírozási körüket 2022-ben zárták, amikor 150 millió dollárnyi – akkori árfolyamon mintegy 48 milliárd forintnyi – befektetés érkezett a cégbe.
Az Oyster ma már B Corp minősítéssel rendelkezik – ezt a nemzetközi minősítést olyan vállalatok kapják meg, melyek a legmagasabb szinten teljesítenek a társadalmi és környezeti felelősségvállalás, az átláthatóság és az elszámoltathatóság terén.
Magyarország azért különleges, mert a történelmi adottságok miatt még nagyobb utat kell megtennie, mint más országoknak. Az itteni startupszcéna még nem tart a legfejlettebbek között. Ugyanakkor ez lehetőséget ad arra is, hogy az ország gyorsabban fejlődjön e tekintetben, mint Európa egésze.
Szerintem az Európai Unió és az Európai Bizottság – amelyek jelentős finanszírozási forrást biztosítanak a kezdeményezésekhez – felismerték, hogy a kontinens több mutatóban is lemaradt, és elkezdtek lépéseket tenni az ügyben. A GDP és a vállalatok összesített méretének aránya például jelentősen elmarad az Egyesült Államokétól. Most érzem úgy, hogy egy olyan pillanatban vagyunk, amikor Európa készen áll a magasabb fokozatra kapcsolásra.
Bő hat évvel ezelőtt alapítottad meg az Oystert, amely azóta B Corp minősítésű unikornissá vált. Visszatekintve, mi volt az a legfontosabb döntés az indulásnál, amely megágyazott ennek a későbbi növekedésnek?
Az alapfeltevésünk az volt, hogy világszerte demokratizálni kell a munkához és a lehetőségekhez való hozzáférést. Ennek az az egyik feltétele, hogy az emberek tudjanak távmunkában dolgozni, így nem kell őket más országokba költöztetni. Ott maradhatnak, ahol élnek, miközben nemzetközi munkáltatóknak dolgoznak.
A növekedésünknek persze óriási katalizátora volt a pandémia, és ezen keresztül a távmunka drámai felgyorsulása is. Azt azért fontos megjegyezni, hogy az Oystert már a járvány előtt teljesen távoli működésre épülő vállalatnak terveztük. Mindig is ez volt az elképzelésünk, emiatt hoztunk egészen más működési döntéseket, mint sok hagyományos cég. Például az, hogy tudatosan terveztük meg a munkavégzés módját, rengeteget segített.
A pandémia minden céget arra kényszerített, hogy tudatosabban gondolkodjon működési folyamatairól. Mi globális HR-platformként különösen hitelesen tudtuk képviselni ezt a szemléletet, hiszen magunk is elosztott szervezetként működtünk.
Ma 550 ember dolgozik az Oysternél 70 országból, miközben továbbra sincs egyetlen irodánk sem.
Jack Mardack
Az irodamentesség elvi kérdés?
Inkább egyfajta elköteleződés. Olyanok vagyunk, mint egy tízemeletes épület, amely a levegőben lebeg – hiszen nagyjából ekkora irodaterületre lenne szükség ahhoz, hogy 550 embert befogadjunk. Egy hagyományos vállalat valószínűleg nem tudna egyszerre ügyfeleket szerezni és olyan gyorsan növekedni, mint mi.
Ráadásul mivel a világ számos pontjáról veszünk fel munkatársakat, rendkívül sokszínű csapatunk lett. Igazán meglepett, milyen hatása van annak, amikor ilyen magas színvonalú embereket hozunk össze ennyire változatos háttérrel.
Hogyan lehet koordinálni egy ilyen jellegű működést több mint 70 országban? Nem okoz ez komoly nehézségeket? Gondolok itt akár az időzónákra.
Úgy látom, ma már nem az élő, egyidejű kommunikációra támaszkodunk. Sokkal fontosabb a dokumentáció. A munkánk során tiszteletben kell tartani, hogy a kollégánk a világ másik pontján lehet, hogy éppen nem elérhető, amikor szükségünk lenne valamire. Már korábban is voltak jelei annak, hogy a szoftverfejlesztésben bevált munkamódszerek más területeken is alkalmazhatók – például a dizájnban, az értékesítésben vagy akár jogi területen. A járvány előtt is voltak erre jó példák, például a Buffer, a GitLab vagy az Automattic.
Van egy koncepciónk, amit „Follow the Sun”-nak („kövesd a napot ” – a szerk.) nevezünk. Ez egy igazán egyszerű, de fontos elv: amikor befejezem a munkámat, arra gondolok, hogyan készíthetem elő úgy az információkat, hogy a következő kolléga minden információt megkapjon anélkül, hogy élő egyeztetésre lenne szükség. Egy hagyományos irodában gyakran előfordul, hogy valaki elakad, mert nem tud valakivel azonnal beszélni. Lehet, hogy egy projekt addig nem indulhat el, amíg a vezető jóvá nem hagyja. Ezért nagyon fontos, hogy világos és strukturált jóváhagyási folyamataink legyenek.
Mi valóban úgy gondoljuk, hogy az iroda és az az elképzelés, hogy
mindenkinek ugyanabban az időben ugyanott kell lennie, szükségtelen és sokszor lehetetlen korlát. Ha ezt a korlátot megszüntetjük, felszabadíthatjuk az emberek valódi potenciálját.
Vegyünk egy konkrét példát. Egy magyar szoftvermérnök ma már dolgozhat egy amerikai cégnek anélkül, hogy kiköltözne. Ez valóban a tehetség itthon tartását szolgálja, vagy csak az agyelszívás modern formája?
Érdekes ez a megfogalmazás, korábban nem néztem erre a kérdésre ilyen szemmel. Én azt remélem, hogy a mesterséges intelligencia korában több nemzetközileg is versenyképes startup jelenik majd meg Magyarországon, és így az agyelszívás is kevésbé lesz jellemző. A mi víziónk mindig is az volt, hogy az emberek a saját országukban, kultúrájukban és nyelvi környezetükben maradhassanak, miközben életre szóló szakmai lehetőségeket kaphatnak nemzetközi munkáltatóktól.
Nemrég hallottam először Magyarországról, hogy a Nobel-díjasok döntő többsége nem is az országban él, nem itt éri el ezt a teljesítményt. Ez jól mutatja, milyen kivételes a tehetségállomány, ugyanakkor azt is, hogy van még tennivaló a fejlődés terén.
Jack Mardack
A statisztikák alapján mely országok profitáltak a legtöbbet a távmunka elterjedéséből?
Néhány ország már korábban is előnyben volt, ilyen például India. Az Indiában működő fejlesztőcsapatok ereje régóta ismert. Az ottani szakemberek korán bekapcsolódtak a globális munkavégzésbe, a járvány utáni időszak pedig csak tovább gyorsította az indiai tehetségek nemzetközi integrációját.
Felemelkedtek ugyanakkor új régiók is, például Latin-Amerika, elsősorban az Egyesült Államokkal és Kanadával való időzóna-kompatibilitás miatt. Jelentős növekedést láttunk Mexikóban, Argentínában és Brazíliában, amelyek mind hatalmas tehetségpiacok.
Mely készségek és munkakörök iránt a legnagyobb most a kereslet?
Az MI hatásai miatt ma teljesen más választ adnék erre a kérdésre, mint akár egy évvel ezelőtt. Tavaly valószínűleg azt mondtam volna, hogy azok az emberek a legértékesebbek, akik képesek önállóan dolgozni távoli környezetben, nem várnak folyamatos iránymutatást, és nem érzik magukat elveszettnek otthoni munkavégzés közben sem. A készségek oldaláról nézve pedig azok a tudásterületek a különösen értékesek, amelyeknek a munkafolyamatai és infrastruktúrája jól definiált.
Most azonban minden megváltozott. Egyre nagyobb értéket képviselnek azok, akik értenek a promptoláshoz, képesek pontos szándékokat megfogalmazni, és felismerik az AI által teremtett lehetőségeket.
A világ egy ideje már az úgynevezett programozott gondolkodásmódot – vagyis az automatizáció alapelveinek értését, értő használatát részesíti előnyben.
Lehet ma olyan tanácsot adni a fiataloknak, amely hosszú távon is érvényes? Milyen területeken érdemes fejleszteniük magukat?
Ismerkedjenek meg a nagy nyelvi modellekkel, építsenek MI-ügynököket, hozzanak létre termékeket. Próbálják ki, hogyan javíthatják saját produktivitásukat ezekkel az eszközökkel, és folyamatosan keressék a módját a meglévő munkafolyamatok fejlesztésének. Tudom, hogy sok fiatal aggódik a jövőbeli lehetőségei miatt. Úgy tűnhet, hogy eltűnnek a belépő szintű állások, de szerintem ez nem így van. Andreessen Horowitz (magántulajdonban lévő, amerikai kockázati tőkebefektetési társaság – a szerk.) nemrég publikált egy jelentést, mely szerint
a junior munkavállalók felvételi arányára jelenleg nem a mesterséges intelligencia, hanem inkább a távmunka van hatással.
Miért?
A távmunka jobban kedvez a tapasztaltabb munkaerőnek, mert az általános trend az, hogy ők kevesebb felügyeletet igényelnek. Amikor valaki belép a munkaerőpiacra, hagyományosan időre van szüksége ahhoz, hogy alkalmazkodjon. Az iroda is ezt a tanulási folyamatot segíti. Ezért teljesen logikusnak tartom, hogy ha csökken a fiatalok felvételi aránya, annak nem feltétlenül az MI az oka. Ezt a kérdést alaposabban kell vizsgálni.
Mit tehetnek a fiatalok, hogy kiegyenlítsék a versenyfeltételeket? Az elmúlt években láthattuk, mekkorát nőtt a távmunka piaca – amit ugye az Oyster is meglovagolt.
A munkaszerzés útja – különösen a technológia, a szoftverfejlesztés és az innováció területén – mindig is azokat jutalmazta, akik kézzelfogható bizonyítékát tudták adni a motivációjuknak, projektek vagy általuk létrehozott dolgok formájában. Úgy gondolom, hogy ez a lehetőség ma már nemcsak a szoftverfejlesztők számára van jelen. Sokkal könnyebb bizonyítani, hogy képes vagy önállóan irányítani a munkádat, mint néhány évvel ezelőtt. Függetlenül attól a technológiai korszakváltástól, amelyben éppen vagyunk, továbbra is jutalmazni fogjuk ezt a fajta előrelátó, kezdeményező gondolkodást.
Jack Mardack
Ennek ellenére sokan aggódnak amiatt, hogy az MI csökkenti a tudásmunkások iránti keresletet. Mit gondolsz erről az aggodalomról?
A történelem során a technológia mindig megszüntetett bizonyos munkaköröket, miközben új, magasabb hozzáadott értékű munkákat hozott létre. Például mielőtt az emberi munka ilyen mértékben kommodizálódott volna, seprűvel takarítottunk. Ahogy egyre inkább a tudásalapú munkavégzés felé mozdultunk el, azok az emberek, akik többre voltak képesek annál, mint hogy seprűt toljanak, új lehetőségekhez jutottak. Talán balszerencse azok számára, akik csak seprűt tudnak tolni, de ezek az átmenetek természetesek. Az MI ennek csupán egy újabb változata.
A kihívást az jelenti, hogy ez az átmenet most sokkal gyorsabban zajlik, és sokkal több iparágat érint, mint a korábbi technológiai változások. Ezért szoronganak sokan. Az én tanácsom egyszerű: tekints kritikusan a munkádra, azonosítsd azokat a részeket, amelyek automatizálhatók, és koncentrálj azokra, amelyek nem „sűríthetők össze”. A gondolkodásod egy részét kiszervezheted az MI-nak, az ítélőképességedet viszont nem.
Az MI olyan, mintha ügynökök menedzserévé válnál. Ez egy nagyszerű lehetőség azok számára, akik bizonytalanságot éreznek a saját pozíciójukkal kapcsolatban:
új kompetenciákat sajátíthatnak el, és továbbra is sikeresek maradhatnak akár a jelenlegi szervezetükön belül is.
És mi a helyzet az alapítók oldaláról nézve? Eljutottunk oda, hogy egy nem MI-fókuszú startup számára egyre komplikáltabb unikornissá válni, befektetőket vonzani?
Amikor a mesterséges intelligencia és a vállalkozásalapítás kapcsolatáról beszélek, általában azt mondom, hogy ez remek hír. Az MI ugyanis azt elhozta, hogy a vállalkozásindítás történelmi korlátai megváltoznak. Korábban jellemzően egy bizonyos profilú emberből lettek alapítók – hagyományosan olyan férfiakból, akik vagy technológiai háttérrel, vagy mély iparági tapasztalattal rendelkeztek. Az MI demokratizálja ezt a folyamatot, és sokkal szélesebb kör számára teszi elérhetővé az alapítói szerepet.
Ha ma alapítasz céget, akkor szerintem mindenképpen a mesterséges intelligenciát valamilyen módon alkalmazva kell tenned. Miért csinálnád máshogy?
Újragondolhatod magát a vállalat fogalmát. Elindulhatsz abból, hogy mit szeretnél elérni, mik az elvárt kimenetek, milyen üzleti hatásokat akarsz létrehozni, majd egy teljesen üres lapról megtervezheted, hogyan valósítsd meg mindezt. A már létező vállalatoknak vannak örökölt terheik, amelyeket nehezebb maguk mögött hagyni. Szerintem a kockázati tőke természetes módon nem csak az MI-termékeket fejlesztő cégek iránt fog érdeklődni, de furcsa döntés lenne tartózkodni tőle.
Jack Mardack
A régió néhány országa – például Lengyelország és Ukrajna – több globálisan ismert technológiai céget adott a világnak, míg Magyarországon kevés ilyen sikertörténet született. Szerinted az MI kiegyenlíti ezt a versenyhelyzetet is?
Miért teljesít jobban Lengyelország, mint Magyarország? Tegyük fel, hogy nem a tehetség miatt. Más strukturális tényezők jutnak eszembe: hozzáférés tőkéhez, társalapítókhoz, technológiai tudáshoz.
És mondjuk az ország mérete?
Talán. Azt gondolom, hogy jelenleg olyan demokratizálódás megy végbe, amelynek révén jobban láthatóvá válik az egyes országok valódi potenciálja a tehetség szempontjából. Magyarországnak nincs tehetségproblémája. A kérdés inkább az, hogy a jelen lévő tehetség miért nem fordítódik át több globálisan sikeres startup létrejöttébe.
Három akadályt látok. Az első a tőke. Múlt héten Madridban voltam egy konferencián, ahol sokat beszéltünk arról, hogy Európa képes-e valóban skálázódni. Európa jó a magok elültetésében, de nem annyira a fák öntözésében. A startupok gyakran tudnak korai finanszírozáshoz jutni, de a növekedési szakaszhoz szükséges tőkét már nehezebb megtalálni.
A második a szabályozás. Egyes szabályok fontos társadalmi célokat szolgálnak, ugyanakkor megnehezíthetik a startupok gyors növekedését. A harmadik pedig a kultúra.
Az európai alapítók általában kockázatkerülőbbek, tovább várnak a piac visszajelzésére, és gyakran olyan környezetben működnek, ahol a vállalkozói sikert kevésbé ünneplik, mint az Egyesült Államokban.
Európa számos védelmi mechanizmusa ugyanakkor értékes: nem kell mindenben utánoznia az Egyesült Államokat. A legjobb ötleteket kell átvenni, miközben meg kell őrizni azt a szabályozási környezetet, amely szükséges ahhoz az életformához, amelyet az emberek számára biztosítani szeretnénk – ez pedig a kormányok feladata. A kihívás az, hogy egyensúlyt találjunk a vállalkozások ösztönzése és azoknak a társadalmi értékeknek a megőrzése között, amelyeket az emberek védeni akarnak. Úgy gondolom, ez az az egyensúly, amelyből az Egyesült Államokban kevésbé van jelen.
Ha már az alapításról beszélünk, érdemes a kockázatitőke-piacról is szót ejteni. Mennyiben más a helyzet ma, mint 2019–2020-ban? Ha most indítanál vállalatot a nulláról, miben lenne más a piacra lépési stratégiád?
Úgy gondolom, hogy mi a hatásgyakorlást (impact) kezdettől fogva vállalatunk útjának részévé tettük. Az első seed befektetési körünket 2020 februárjában zártuk le, miközben a céget 2019 negyedik negyedévében indítottuk el. A kör befektetői anyaga ugyanannyira szólt a társadalmi hatás lehetőségéről, mint a kereskedelmi lehetőségről. A befektetőink osztották ezt a nézőpontot. Olyan vállalatokat kerestek, amelyek világosan meg tudták fogalmazni azt az elképzelést, hogy a növekedésük egyben nagyobb társadalmi hatással jár.
Úgy gondolom, hogy az elmúlt hat évben ez csak még inkább igaznak bizonyult. Viszonyításképpen: az impact befektetési piac teljes mérete ma körülbelül 1,7 billió dollár, és 2019 óta évi 20 százalékos összetett növekedési ütemmel bővül.
Mi az, amiben ma hiszel, de az Oyster indulásakor még határozottan nem értettél volna vele egyet?
Ahogy korábban is említettem, mindig azt vallottuk, hogy a sokszínű csapatok jobbak. A sokszínűségnek több dimenziója van: nemi, földrajzi, kulturális és így tovább. Ami igazán meglepett, az az, hogy ez az elmélet mennyire működik a gyakorlatban, amikor radikális földrajzi sokszínűségről beszélünk. Erre nem számítottam. Egy sokszínű csapat valóban produktívabb, valóban jobb tud lenni. Én sokkal nagyobb súrlódásokra, kulturális különbségekre számítottam. Azt gondoltam, hogy ez csak egy bizonyos pontig működik. Mi lesz az angollal? Mindenki elég jól beszéli? Képesek hatékonyan kommunikálni?
Korábban valószínűleg sokkal szkeptikusabb lettem volna egy radikálisan sokszínű, teljesen elosztott vállalat működési sikerével kapcsolatban. Ma viszont már teljes mértékben meg vagyok róla győződve.
