Az Európa-Egyesült Királyság közti áramkereskedelem jelentős része az általuk fejlesztett platformokon zajlik, a kontinens vasúti forgalmát is részben az ő szoftverükkel hangolják össze, bankok és biztosítók sok millió ügyfele náluk készült appokat használ világszerte. Ez csak néhány példa a Supercharge eredményei közül. Az alapítók exitje az év végével zárul, Tessényi András pedig egy majdnem kétszázmilliárdos alap építésébe vág bele.
A 15 éve négy egyetemista által egy budapesti albérletben alapított Supercharge az egyik legnagyobb hazai sikersztori lett az IT-szolgáltatói szektorban. Bár az első projektjük kurdarc volt, nem adták fel, és mára egy stabilan hatmilliárd forint feletti éves árbevételű céget vezetnek, nagyrészt nemzetközi piacra dolgozva. Sokan akarták megvenni őket, nagyon jó ajánlatokat is kaptak, ők mégsem a legnagyobb összeget ígérőnek adták el a cégüket, hanem egy olyan finn társaságnak, amely garantálta, hogy nem olvasztja be őket.
„Ez egy teljes exit volt már 2021 elején, amikor lezártuk a dealt a finnekkel, amely szolgáltató cégeknél gyakori struktúrában született meg. Először többségi részesedést szereztek 55 százalékkal, majd egy közös növekedési időszak következett, amelyben fokozatosan 100 százalékra nő a tulajdonrészük, 15 százalékos lépcsőkben haladva”
– avat be az eladás részleteibe Tessényi András vezérigazgató, akivel a Supercharge Károly körúti, többszintes irodaházában ülünk.
Heves Márton pénzügyi vezető, Tessényi András CEO fotó: Sebestyén László / Forbes
Az interjúhoz csatlakozik Heves Márton is, az eddigi pénzügyi vezető, aki januártól hivatalosan is átveszi a cég irányítását, miután András hátrébb lép, de nem hagyja ott őket teljesen.
Nagyon megnézték, kinek adják el a céget
A finn Siili Solutions jelenleg 85 százalékos tulajdonrésszel rendelkezik a Supercharge Kft.-ben, a maradék 15 százalék jövőre kerül hozzájuk. Azért a finneket választották a magasabb összegű ajánlatok ellenére, mert úgy ítélték meg, hogy kulturálisan a Siili illeszkedik hozzájuk a legjobban, és ők egy olyan modellt ajánlottak, amelyben autonómok maradhatnak, saját menedzsmenttel és üzleti tervvel. Ez a működés a mai napig megvan és marad az után is, hogy 2026-ra százszázalékos tulajdonrészt szereznek – mondja a vezérigazgató.
A legmagasabb ajánlatot adó másik cég egy több tízezer fős vállalat volt, és az ilyen nagyvállalatok általában nem foglalkoznak azzal, hogy még egy brandet fenntartsanak, ha csak nincs valamilyen különösebb stratégiai indokuk, hanem beolvasztják a felvásárolt vállalkozást, ami számukra nem volt szimpatikus. Meg akarták őrizni a céges kultúrájukat, amely András szerint az egyik nagy versenyelőnyük, és azt nem lehet volna megtartani, ha beolvadnak egy húszezer fős nagyvállalatba.
A Siilivel nem ez a helyzet, nekik az a hozzáállásuk, hogy a csoportban saját menedzsmenttel rendelkező vállalatok működjenek – mondja András.
A sajtóban megjelent információk szerint az 55 százalékos tulajdonrész után mintegy 8,2 millió eurót kaptak 2021-ben, ami nagyjából 3,2 milliárd forint. Heves Márton szerint ez az összeg nem mond el mindent a teljes képről, ami nem publikus. Így a további 15 százalékok értékéről sem beszéltek, amelyek szintén milliárdok lehetnek.
Több millió eurós projektek
Sok nagy projektükről sem közölhetnek részleteket, de a legnagyobb, Magyarországon is ismert munkáik között említették az OTP Bank és a Gránit Bank mobilapplikációit, a Budapest Gót, a Mol Move-ot vagy az Egis Habitát, amely magasvérnyomás-betegséggel élőknek nyújt segítséget. Indonéziában is csináltak mobilbank-alkalmazást egy neobanknak, amit több mint hatmillióan használnak, ez a Jenius Bank. A Deutsche Telekomnak több országban is fejlesztettek appokat. Az amerikai piacon főleg a biztosítási szektorban kaptak eddig sok megbízást. Az európai piacon meghatározó csomagküldő cégnek, a GLS-nek is ők a technológiai partnerei.
Nagyjából 40 ügyfelük van jelenleg, sokuknál több terméken is dolgoznak egyszerre, így mintegy 50 projektjük fut párhuzamosan. Ezek között vannak több millió eurós projektek és kisebbek is. Az a jellemző, hogy hosszú évekig együtt dolgoznak az ügyfeleikkel.
„A kezdetektől fogva nem a magyar piacra dolgoztunk.” Fotó: Sebestyén László / Forbes.hu
A több millió eurós nagy projektek olyan stratégiai iparágakban vannak, mint például az energetika. A tenger alatt elektromos kábelek kötik össze Nagy-Britanniát az európai kontinenssel, például a holland és a francia hálózattal. Ezeken zajlik a kereskedés a kábelek kapacitásának függvényében, bármelyik irányba. Kereskedő cégek adják-veszik az áramot egy aukciós rendszerben. Két jelentős kábel esetében ők fejlesztették azt a platformot, amelyen a kereskedés zajlik.
Ez a két kábel az ElecLink és a BritNed. Előbbi Franciaországgal, utóbbi Hollandiával köti össze Nagy-Britannia elektromos hálózatát. Az infrastruktúra az adott országok hálózatüzemeltetőinek közös tulajdonában van, a Supercharge által fejlesztett platformon pedig sok energiapiaci szereplő kereskedik az árammal.
Ezt megelőzően is volt az energetika területén több komolyabb nemzetközi munkájuk, ezek alapján keresték meg őket az áramaukciós projektekkel, amelyeket végül megnyertek. Korábban az elektromos buszokkal foglalkozó brit piacvezető Zenobénak készítettek szoftvereket.
„Az ügyfelek részéről nagy igény van arra, hogy megértsük a problémáikat, ehhez pedig komoly iparági tudásra van szükségünk. Felvettünk egy több évtizedes múlttal rendelkező energetikai szakértőt, aki nekünk is sokat tud segíteni, és az ügyfeleknek is meggyőző, hogy ilyen veterán szakembereink vannak. Én ebben az iparági fókuszban látom a jövőt”
– árulja el Heves Márton.
Az amerikai egészségügyi szektor egyik alszektorának a forradalmasításán is dolgoznak, de a projekt jelenlegi státuszában erről többet nem oszthatnak meg.
Az európai vasúti infrastruktúra‑kezelők koordinációját ellátó, bécsi székhelyű RaliNet Europe-nak is dolgoznak, két nagy projektet nyertek el, új generációs platformokat fejlesztenek számukra, amelyeken keresztül a teljes európai vasúti forgalmat és kapacitásokat hangolják össze, ami komoly optimalizálást igényel, elsősorban a teherforgalom területén.
Nem ügynökségként indultak
Ilyen sikerekről maximum csak álmodozhattak a 2010-es indulásukkor. András és három alapítótársa azóta is együtt dolgozik a cégükben, a többiek különböző menedzsmentpozíciókat töltenek be. A legelső projektjükön, ami egy saját ötlet volt, másfél-két évig dolgoztak. Ez egy pontgyűjtő hűségprogram rendszere volt bevásárlóközpontoknak. Bizonyos aktivitásokért, például már azért is, ha besétálsz egy boltba, pontokat lehet kapni, amelyek később ajándékokra válthatók.
Akkor még nem létezett a Bluetooth Low Energy (BLE) technológia, saját fejlesztéssel kellett megoldaniuk, hogy érzékeljék a felhasználók belépését az adott területre. A telefon mikrofonjával kiadott jelet rögzített egy hardver, azzal lehetett becsekkolni. Ezt maguk építették meg.
A baj ezzel csak az volt, hogy 2010-11 körül az okostelefonok elterjedtsége még csak tíz százalék körül volt Magyarországon, ezért nem volt rá komoly kereslet itthon. Házaltak vele, volt, aki megvette volna, de ők nem eladni akarták, hanem egy előfizetői szolgáltatásként üzemeltetni. Félretették a projektet, mert közben érkeztek megkeresések más munkákra.
Tessényi András, a Supercharge alapítója fotó: Seebestyén László / Forbes
Ekkor döntöttek úgy, hogy egy darabig működjenek ügynökségként, aztán majd újra előveszik a saját fejlesztésű terméküket. De a szolgáltatói modellel olyan komoly növekedést értek el, hogy már nem vették elő a saját terméküket, hanem maradtak szolgáltató cég, amely mások ötleteit valósítja meg.
„A kezdetektől fogva nem a magyar piacra dolgoztunk. Ez sokat segített abban, hogy olyan referenciáink legyenek, amelyek alapján nemzetközi szinten tudtunk növekedni”
– fogalmaz András. „A 2010-es években az IT-szektorra jellemző túlfűtött munkaerőpiaci versenyben azt tudott nyerni, aki jól tudta vonzani és megtartani a kiemelkedő szakembereket, és erre képesek voltunk. Nyilván ma is azok vagyunk, de már nem olyan túlfűtött az IT-piac.”
A bevételeik 70–80 százaléka jellemzően külföldről jött, talán egy-két olyan évre emlékszik, amikor fele-fele volt az arány. A nagyobb lépcsőfokok azok voltak, amikor külföldi irodákat nyitottak, 2017-ben Londonnal kezdték.
„Éreztük, hogy a nagyobb külföldi projektek elnyeréséhez szükségünk van helyi jelenlétre, helyi cégre, helyi csapatra. Sales-orientált, tehetséges szakembereket kerestünk, akik kaptak valamennyi részesedést, velük indítottuk el” – avat be András a külföldi terjeszkedés részleteibe.
Minden második héten repült 2017–18-ban, sok időt töltött az új irodák nyitásával. London mellett New Yorkban, Amszterdamban, Helsinkiben és Bécsben vannak irodáik.
Örültek a jó pénzügyi eredményeiket jelző FT1000 (2018) és a Deloitte Fast 50 (2019) listákra kerülésüknek, de a szakmai díjakat többre tartják, például a RedDot Design vagy az iF Design Award elismeréseket.
Eljött az exit ideje
Tíz év meredek emelkedés után 2020-ban mondták azt: „Nézzük meg, mennyit ér a cégünk.” Elindították az ajánlattételi folyamatot, amit a covid belassított, de 2021-ben sikerült lezárni, megkapták azt az értékelést, amit szerettek volna, sőt, még annál jobbat is. Úgy érezték, hogy eljött a megfelelő pillanat az exitre. Sosem gondolták úgy, hogy majd onnan mennek nyugdíjba, mindig is egy növekedési vállalatként tekintettek a cégükre – mondja András.
A napi működésük nem változott azután sem, hogy a finn Siili Solutions többségi tulajdont szerzett. Vannak közös ügyfeleik, és olyanok is, akik a finneken keresztül jöttek. A Siilit a Nasdaq helsinki tőzsdéjén jegyzik, ezért a Supercharge pénzügyi folyamatait is át kellett alakítani a tőzsdei jelentésekhez, és voltak más feltételek, amelyeket teljesíteni kellett, de ezeken túl teljes autonómiát kaptak, és a magyar vezetők hozzáállása sem változott. „Ettől ez még a mi cégünk, mi alapítottuk, a jó céges kultúra is megmaradt” – mondja András.
Eredetileg is úgy tervezték, hogy az earn-out időszak végéig (amíg megállapodás szerint, a cég teljesítménye alapján további kifizetésekre voltak jogosultak), vagyis 2025-ig András vezeti a céget. Az év elején indították el az új vezető kiválasztási folyamatát belsős és külsős jelöltekkel, az anyacéget is bevonva.
„Ebből Marci került ki egyértelműen győztesen, nagyon örülünk, hogy belülről tudtunk új vezetőt találni – mondja András. – A három másik alapító nem aspirált a cégvezetésre, ők mérnökök, technikai pozíciókat töltenek be, nem az üzleti oldalon vannak.”
Belülről találtak új vezetőt. Fotó: Sebestyén László / Forbes.hu
Hivatalosan év végével lesz a váltás, de az operatív feladatok már nagyrészt átszálltak Marcira, mert sok olyan döntést kell hozni, amelyek időhorizontja hosszabb, mint az évből hátra lévő három hónap, ezért ezeket a döntéseket már nem akarta meghozni – tette hozzá.
A vállalatban kialakult egy olyan menedzsment, amellyel 2020-ra kétszáz főre tudtak felskálázódni. Ez segített abban is, hogy belülről tudjanak ügyvezetőt választani.
Kihozták belőle, amit lehetett
A Supercharge már a kezdetektől nem a startup vonalon indult el, hanem ügynökségi modellben működött és ennek az iparágnak az elmúlt 15 évben volt egy nagy konjunktúrája, sok cég fel tudott pörögni, ahogy ők is, nemzetközi szinten – mondja Biás Csongor, a Startup Hungary ügyvezető igazgatója. Korán specializálódtak néhány iparágra, például az energetikára és a bankszektorra. Az Egyesült Királyságban jelentős sikereket és komoly organikus növekedést értek el, szájról szájra terjedt a hírük, stabil ügyfélkört építettek ki régiós szinten – emlékszik vissza Csongor a 2020-as évek elejére.
Szerinte a mesterséges intelligencia megjelenésével nagyon nehézzé vált ez a piac, de az jól látszik, hogy a Supercharge ebben is megtalálta magát és sok ilyen projektek visznek.
„Az aktuális trendekre ügyesen ültek rá és a specializáció sokat segített a növekedésükben”
– fogalmaz Csongor.
Mint mondja, a tulajdonosok kihoztak a cégből mindent, amit tudtak, és most már végrehajtás fókuszú munka folyik, ami kevesebb intellektuális izgalmat jelent. Ez is lehet az oka, hogy András más területeken jelent meg, angyalbefektetőként kezdett el dolgozni és egy úgynevezett secondary fundnál (másodlagos befektetési alapnál) is tevékenykedik.
Biás Csongor azt is említi, hogy András a Startup Hungary munkájában is részt vesz hamarosan. Oda olyan cégalapító szakembereket hívnak meg, akik már túl vannak egy exiten, és mindenki a saját eszközeivel segíti az alapítvány működését. Mentorok lesznek, előadásokat tartanak, startupoknak segítenek. „Nagyon örülünk, hogy András is ehhez a közösséghez tartozik” – mondja.
500 millió dolláros alap
András azt mondja, továbbra is bejár majd a Supercharge-ba, stratégiai tanácsadó lesz részidőben, üzletszerzésben fog segíteni, hogy elérjék a kitűzött célokat. Egy ideje már angyalbefektetőként is tevékenykedik.
„Próbálok olyan befektetési célpontokat keresni, ahol az én saját networköm jelentős hozzáadott értéket jelent, vagyis tudok üzleteket hozni nekik. Elkezdtem felépíteni egy portfóliót, aktívan együtt dolgozom velük, próbálok nekik ügyfeleket szerezni, bemutatókat szervezni.”
Ezek főleg B2B technológiai cégek, van köztük magyar, brit, szingapúri, izraeli, vagyis nemzetközi a portfólió. Kisebbségi tulajdonrészt szerez a cégekben, különböző, főleg elő-magvető és magvető befektetési körökben, akik ezt a forrást növekedéshez használják.
Egy friss fejleményről, egy leendő nagy munkájáról is beszámolt: a londoni Collective Equity pénzügyi alapnál partnerként fog dolgozni. Ez az említett secondary fund. Érettebb cégek sok esetben a tőkebevonás mellett (primary) meglévő tulajdonrészeket is adnak el a befektetőknek, ez a secondary offering – magyarázza András.
Alapesetben, ha a tulajdonosok eladnak a részvényeikből, például az amerikai vagy a brit piacon, akkor annak akár a felét le kell adózniuk. A Collective Equity viszont olyan elven működik, hogy egy alapba nagyjából harminc hasonló cég tulajdonosa berakja az eladásra szánt részvényeit, mondjuk az ő részvényei 10 százalékát. Ezzel létrejön egy jól diverzifikált alap, amely hitelt vesz fel és abból biztosít likviditást a cégtulajdonosoknak. A nulladik napon a tulajdonosok megkapják a berakott papírok értékének a 15 százalékát készpénzben, adómentesen. Közben a teljes tulajdonrész, amit betettek, megmarad az alapban.
„Ez egy nagyon jó, adó és költséghatékony diverzifikálási és likviditási lehetőség az A, B vagy C szériás befektetési körökön túl lévő, nagyobb cégek alapítóinak.”
Az alapba részvényeket adó cégtulajdonosok ezzel a növekedési kockázataikat is megosztják, ami további nagy előny, mert egyébként a tulajdonos vagyona akár teljes egészében egy cégben lenne, ami hordoz kockázatokat, tehát érdemes diverzifikálni. Ennek egy módja, ha eladja a részvények egy részét, de akkor majdnem a felét le kell adóznia. Ennél sokkal hatékonyabb András szerint a Colective Equity által biztosított megoldás. Az alap a továbbiakban ugyanúgy működik tovább, mint egy kockázatitőke-alap, a cél egy 3-5-szörös megtérülés, amit idővel visszakapnak a tulajdonosok. Ráadásul további előnye ennek az alapnak, hogy szavazatot sem vesztenek az alapítók a cégükben, mert az alap az ő szavazatukat fogja képviselni.
A Collective Equity eddig már létrehozott egy 5 millió és egy 50 millió dolláros alapot, most egy 500 milliós a cél (kb. 167 milliárd forint), ebben vesz majd részt András.
Olyan cégalapítókat próbál bevonni, akiknek ez a megoldás releváns lehet. Azt mondja, általában ezt nagyon szokták szeretni a tulajdonosok, hiszen sokkal előnyösebb, mint a hagyományosan elérhető megoldások. Ehhez sokat kell majd utazni, de nem tervezi, hogy Londonba költözne.
